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疫情期間互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院首診?處罰，各行各業(yè)都遭到了沉重的打擊。即使是醫(yī)藥行業(yè)，我們也看到去線下醫(yī)院就診的患者（尤其是輕癥及慢病患者）由于擔(dān)心染疫，大幅降低了去醫(yī)院的頻率。另一方面，基于線上業(yè)務(wù)開展的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院得到了一次難得的井噴式發(fā)展機(jī)會。以平安好醫(yī)生為例互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院首診?處罰，在疫情期間，其平臺累計訪問人次達(dá)11.1億，APP新注冊用戶量增長10倍，APP新增用戶日均問診量是平時的9倍，可見互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院目前的火爆態(tài)勢。

既然患者的流量在往線上轉(zhuǎn)移，那藥企勢必不能錯失這塊逐漸做大的蛋糕。問題是如何來吃這塊蛋糕呢？藥企需要為吃這塊蛋糕前準(zhǔn)備好哪些餐具呢？

首先，是擺放餐盤。所謂餐盤就是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院平臺的選擇。目前藥企在互聯(lián)網(wǎng)平臺的選擇上主要有兩種方式。一種是藥企依附于傳統(tǒng)的大型互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院平臺，借助大平臺的資源迅速引流患者。這種方式適合中小型的藥企，如優(yōu)時比和京東健康的合作。另一種是由藥企主導(dǎo)建立的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院平臺，如輝瑞普強(qiáng)和因數(shù)科技的合作。這種方式對藥企本身的實力和資源要求較高，需要藥企本身有很完整優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品線。兩種方式各有千秋，藥企可以針對自己目前的業(yè)務(wù)狀況和產(chǎn)品線做出選擇

其次，是備好切刀。有了合作平臺，下一步就需要搭建一個專業(yè)的團(tuán)隊去做切入。這個團(tuán)隊是可以分成兩塊的。一是傳統(tǒng)的線下醫(yī)院團(tuán)隊，這個團(tuán)隊的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)將線下的醫(yī)生資源轉(zhuǎn)化到線上坐診。二是新型的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院團(tuán)隊，這個團(tuán)隊的職責(zé)一方面是維護(hù)線上坐診醫(yī)生資源，定期開展線上的學(xué)術(shù)活動，另一方面是與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院平臺合作策劃線上的面對患者端的宣傳、教育和隨訪等活動。有關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院團(tuán)隊建立的必要性，我們認(rèn)為這還是取決于藥企在線上累積的醫(yī)生資源程度。像輝瑞普強(qiáng)這樣，在線上已經(jīng)累積了超過10,000+的醫(yī)生資源，是值得做互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊的搭建，精耕這塊領(lǐng)域。反之，如果線上醫(yī)生資源并未充沛，則可暫時將重點放在線下團(tuán)隊的轉(zhuǎn)化策略上

最后，是握緊餐叉。所謂餐叉是獲取線上患者這塊蛋糕的直接工具，所以也就是醫(yī)生資源。醫(yī)生這塊我們在前述第二點中已經(jīng)提及過。誠然團(tuán)隊是豐富線上醫(yī)生資源的基礎(chǔ)，但實際情況中，或多或少存在線下醫(yī)生轉(zhuǎn)化線上坐診的障礙。這種障礙主要體現(xiàn)在線下團(tuán)隊的醫(yī)生轉(zhuǎn)化意愿度較低上。這個其實可以理解，線下醫(yī)院代表會擔(dān)心一旦將維護(hù)的專家轉(zhuǎn)化到線上注冊坐診，線下的患者量會流失。其次整件事似乎對線下代表來說也并無太多的動力。面對這樣的情況，藥企需要做到獎罰并舉。所謂獎，需要讓線上坐診的醫(yī)生產(chǎn)生的處方掛靠在相應(yīng)代表的名下，直接關(guān)聯(lián)到代表的業(yè)績達(dá)成。所謂罰，需要設(shè)定嚴(yán)格的KPI去規(guī)范代表日常的轉(zhuǎn)化工作，定期統(tǒng)計代表的醫(yī)生轉(zhuǎn)化進(jìn)度。

當(dāng)然，吃好互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院這塊大蛋糕對藥企來說并非只是局限于以上三點，其中當(dāng)然還會有很多未預(yù)期到的細(xì)節(jié)和難題。作為創(chuàng)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，藥企還有不少的彎路要走，不少的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范，進(jìn)而惠及廣大中國患者。